یافتن فرمولی برای رشد برندهای تحت مالکیت

 

 

یافتن فرمولی برای رشد برندهای تحت مالکیت

 

 

وقتی تیم فرانسیس پینالت، مدیرعامل شرکت ارائه کالاهای لوکس کرینگ (Kering)، برند جدیدی را خریداری می

کند، از طریق توسعه محصول، یافتن عرضه کننده مناسب، تاسیس خرده فروشی و هماهنگ سازی طراحان خلاق با

مدیران اجرایی قوی، به رشد سازمانی این برندها کمک می کند. پینالت در مورد نحوه انجام این کار توضیح می دهد:

در سال ۲۰۰۳، پدرم مرا به صرف شام در رستوران مورد علاقه اش در پاریس دعوت کرد. او رئیس شرکت آرتمیس،

شرکت هلدینگ خانوادگی ما بود. آرتمیس شرکت اختلاطی PPR که پدرم آن را در سال ۱۹۶۳ تاسیس کرده بود و چند

بنگاه مختلف دیگر را کنترل می کرد. من در سال ۱۹۸۵ از مدرسه کسب وکار HEC فارغ التحصیل شده بودم و از سال

۱۹۸۷ در شرکت خودمان مشغول به کار بودم. در طول صرف شام، پدرم گفت که قصد دارد استعفا دهد و من را

مدیرعامل آرتمیس کند. من که چند ماه قبل از آن وارد ۴۰ سالگی شده بودم، کاملا غافلگیر شدم و این موضوع را به

او انتقال دادم. سپس از پدرم پرسیدم بعد از استعفا چه خواهید کرد؟ اما او که ۶۷ سال داشت و اخیرا یکی از

دوستانش را ناگهانی از دست داده بود، به من گفت که وقت این کار رسیده است.

اول هفته بعد وقتی به شرکت رفتم، متوجه شدم وسایل و چیدمان دفتر کارم کاملا تغییر کرده و پدرم پشت میزی

نشسته است. وقتی وارد شدم او گفت «جای شما آنجا است» و با دست به گوشه ای از دفتر اشاره کرد که قبلا

جای خودش بود. در تعطیلات آخر هفته او همه چیز را تغییر داده بود.

در سال ۱۹۹۲ پدرم گروهی متشکل از هشت کارشناس خبره و مجرب کسب وکار را موسوم به «معتمدان پینالت»

تشکیل داده بود. وظیفه آنها ارزیابی من در طول این سال ها بود تا صلاحیتم برای جانشینی پدرم تایید شود. هر سال

با تک تک آنها زمانی را می گذراندم و گاهی آنها برای شرکت در ضیافت شام، به خانه پدرم می آمدند. اعضای گروه

واقعا انسان های شگفت آوری بودند و یکی از شانس های زندگی من آشنایی با آنها بوده است؛ اما از اینکه بعدا

فهمیدم زیر ذره بین آنها بوده ام، احساس خوبی نداشتم.

در سال ۲۰۰۱ آنها به این نتیجه رسیدند که من جانشین مناسبی برای پدرم هستم و پس از آن گروه معتمدان پینالت

منحل شد.

دو سال بعد از اینکه سکان هدایت آرتمیس را به دست گرفتم، به عنوان مدیرعامل PPR هم انتخاب شدم. در همین

زمان، با یک سوال اساسی روبه رو شدم: آیا باید همه چیز را همان طور که در زمان پدرم بود اداره کنم یا می توانم

مسیر جدیدی را برای خودم انتخاب کنم؟ شرکت PPR (که در سال ۲۰۱۳ به کرینگ تغییر نام داد) مالکیت گلچینی از

کسب وکارهای مختلف را بر عهده داشت. ما محصولات ساختمانی تولید می کردیم و مالک چند فروشگاه خرده

فروشی و کسب وکار سفارش پستی در اروپای غربی و آمریکا بودیم. حتی مالکیت شرکت کالاهای لوکس گوچی را

در مجموعه معاملاتی که از سال ۱۹۹۹ آغاز شده بود، به دست آوردیم. نگرانی من این بود که دارایی های ما کاملا به

اروپای غربی و به خصوص به فرانسه متصل بود. شرکت ما باید بین المللی تر، رشد محورتر و سودآورتر می شد.

بنابراین، من بر بخش لوکس شرکت – یعنی لباس و ضمایم آن – که پتانسیلی قوی برای رشد بلندمدت داشت،

متمرکز شدم. چند سال بعد، در سال ۲۰۰۷ منافع کنترلی (یا بیش از ۵۰ درصد سهام) شرکت پوما را به دست آوردیم

و تصمیم گرفتیم پایه استراتژیک دوم را در مورد این برند، روی ورزش و سبک زندگی ایجاد کنیم.

در طول دهه گذشته، اجزای متفرقه شرکت اصلی را فروختیم و برای تقویت موقعیت مان در بازار جهانی کالاهای

لوکس، مجموعه مالکیت هایی به دست آوردیم. امروز، علاوه بر گوچی، مالک ۱۴ برند لوکس مانند الکساندر مک

کویین، بریونی، سن لورن، استلا مک کارتی و بوتگا ونتا هستیم. یکی از کلیدهای این توسعه، کمک ما به رشد

برندهای تحت مالکیتمان بوده است. دیگر شرکت ها اغلب روی قرارداد بستن متمرکز می شوند؛ اما نحوه کمک ما به

رشد سازمانی برندهایمان و منفعت رساندن به آنها با تجربه جمعی، مهم ترین جنبه کار ما است.

این تحولات با اینکه حوزه فعالیت کسب وکارمان را کوچک تر کرد، اما به شرکتی متمرکزتر و سودآورتر تبدیل شدیم. از

سال ۲۰۰۳ میزان فروش ما بیش از نصف فروش قبلی کاهش یافته و از ۴/۲۴ میلیارد یورو به ۷/۹ میلیارد یورو رسیده،

اما سود ما حدود ۴۰ درصد افزایش یافته است. همچنین فعالیت مان جهانی تر شده است. از سال ۲۰۰۷ سهم درآمد

ما از خود فرانسه از ۴۱ درصد به ۴ درصد کاهش یافته است.

 

محدود شدن در اقتصاد جهانی

از وقتی وارد شرکت شده بودم، با کسب وکارهای تجاری تجاری متعددی که پدرم ایجاد کرده بود، کار کرده بودم.

مدتی شعبه آفریقا را که وسایل نقلیه را در ۳۰ کشور وارد و توزیع می کرد، اداره کرده بودم. قبل از اینکه گوچی را

بخریم، هیچ تجربه ای در کالاهای لوکس نداشتم؛ اما مدتی بعد با حضور در هیات مدیره گوچی چیزهایی در مورد این

صنعت آموختم.

وقتی مدیرعامل PPR شدم و شروع به تغییر استراتژی شرکت کردم، تمرکزم را بر این قرار دادم که آیا شرکت

اختلاطی ما در اقتصاد جهانی جایگاهی دارد یا نه. این تغییری بزرگ طی ۱۵ سال گذشته بود. تا اواخر دهه ۹۰

توسعه برون مرزی کار بسیار پیچیده ای بود و شرکت هایی مثل ما ترجیح می دادند محصولاتشان را متنوع سازی

کنند تا بازارهای کارشان را. شرکت های آمریکایی به بازار داخلی بسیار بزرگی دسترسی دارند؛ اما بازار داخلی

فرانسه نسبتا کوچک است. پدرم به خاطر طراحی مجلل PPR را به یک شرکت اختلاطی تبدیل نکرده بود، بلکه کسب

وکارهای دیگر را می خرید تا رشد شرکتش را تغذیه کند. زمانی که من مدیرعامل شدم، شرکت عملکرد خوبی

داشت؛ اما مدل بسیار گسترده ای را دنبال می کرد. به همین دلیل است که تصمیم گرفتم بر ایجاد گروهی خاص از

برندهای جهانی در کالاهای لوکس و ورزشی متمرکز شوم.

یک روش مهم رشد برندهایی که مالکیت آنها را به دست می آوریم، این است که به آنها در ایجاد استراتژی خرده

فروشی کمک کنیم. وقتی برندهای لوکس پوشاک رشد می کنند، دیگر به طور کلی با عمده فروشی مدیریت نمی

شوند و شروع به ایجاد شبکه های خرده فروشی خودشان می کنند. فروشگا ه های لوکس در بازارهایی مانند

نیویورک و میلان می توانند انواع مختلف مشتریان را جذب کنند و خودشان تبلیغ کارشان هستند.

انتخاب مکان مناسب طبق شرایط مناسب و در لحظه مناسب، کلید موفقیت است. وقتی برند نوپایی به کرینگ می

پیوندد، به یک تیم ملک و املاک شناس جهانی دسترسی پیدا می کند. ما افرادی داریم که تخصص آنها فقط

شناسایی محل فروشگاه و مراکز خرید شهرهای بزرگ در سراسر دنیا است. برای این کار، ما با صاحبان املاک ارتباط

داریم و قیمت مناسب اجاره را می دانیم. اگر شما برند کوچکی در لندن باشید، افتتاح یک فروشگاه در برلین یا هنگ

کنگ می تواند کار ترسناکی باشد؛ اما اگر برند شما جزئی از کرینگ باشد، کارشناسان ما در انجام درست این کار به

شما کمک خواهند کرد.

البته رشد یک شبکه خرده فروشی باید با قابلیت های برند همخوانی داشته باشد و این حوزه ای است که بسیاری

از برندهای لوکس، در آن دچار اشتباه می شوند. ما همیشه نمی دانستیم چگونه به رشد برندهای جدیدترمان کمک

کنیم. گاهی اوقات، مدیران برند فکر می کنند می توانند فروشگاه های خرده فروشی خود را زودتر از موعد افتتاح

کنند. اگر مجموعه کامل محصول برای پر کردن یک فروشگاه ۳۰۰ متری را نداشته باشید و قرارداد اجاره ۵ ساله

فروشگاه را هم امضا کرده باشید، با یک بحران روبه رو خواهید شد. گاهی هم شرایط برعکس است و مدیران برند

بسیار محافظه کارند و ما آنها را به چالش می کشیم تا سریع تر از آنچه فکر می کنند، به سوی مرحله بعد حرکت

کنند.

 

استعداد و همیاری عملیاتی

از وقتی گوچی را خریدیم، به نتایجی در مورد بهترین روش مدیریت استعدادها در یک برند لوکس دست یافتیم. اول، به

افراد خلاق اختیار زیادی می دهیم. مدیر خلاق یک برند فقط محصول تولید نمی کند، بلکه وجهه آن برند، ایده

فروشگاه و تبلیغات آن را با دیدی ۳۶۰ درجه ای کنترل می کند. دوم، ما متقاعد شده ایم که مدیر خلاق باید با یک

مدیر اجرایی قوی و مکمل سازگار باشد. این سازگاری باعث می شود رویکرد استراتژیک و رویکرد خلاقانه با هم

همتراز باشند. وقتی برندی رشد می کند، مدیریت اجرایی آن موضوع واقعا مهمی است.

عضو بودن در یک شرکت بزرگ، باعث ایجاد همیاری در بخش های اداری و پشتیبانی می شود. مثلا ما انواع عرضه

کننده های پارچه و چرم را می شناسیم و بنابراین می توانیم به برندهایمان در یافتن هر چیزی که نیاز دارند، کمک

کنیم. البته هر یک از برندهای مختلف ما بر استراتژی منبع یابی، زنجیره عرضه و تولید خود کنترل کامل دارند. واضح

است که نیازهای آنها کاملا متفاوت است. مثلا گوچی و بوتگا ونتا از نوعی چرم کاملا متفاوت استفاده می کنند؛ اما

همیاری در منبع یابی باعث می شود در یافتن عرضه کننده های مختلف در سراسر دنیا به آنها کمک کنیم.

برای جهانی شدن، ما مجبور شدیم فرهنگ شرکت را هم تغییر دهیم. در سال ۲۰۰۸ تنها یکی از ۱۵۰ پرسنلی که در

دفاتر مرکزی ما کار می کرد، فرانسوی نبود. اما تا آخر سال ۲۰۱۲ از ۱۸ ملیت مختلف کارمند داشتیم و امروز تعداد

کارمندان ایتالیایی ما بیشتر از فرانسوی ها است.

 

لوکس شدن آنلاین

نحوه تملک کین کریستوفر، برند لباس زنانه در لندن، مثال خوبی از رویکردمان نسبت به قراردادها است. این مالکیت

در ژانویه ۲۰۱۳ اعلام شد؛ اما چند سال بود که این شرکت را زیر نظر داشتیم. از نظر ما این برند بسیار مناسب بود و

رویکرد خلاقانه قوی داشت که کار ما را تکمیل می کرد. در اولایل این پروسه – یعنی بیش از یک سال قبل از اینکه

قرارداد عمومی شود – با کریستوفر ملاقات کردم. برای این ملاقات به استودیوی او رفتم و از مجموعه ای دیدن کردم.

او و خواهرش که با کمک هم این شرکت را بنیان گذاری کرده بودند، تمایلی به فروش آن نداشتند؛ اما من نحوه

کارمان را به او توضیح دادم و گفتم: «اگر زمانی به یک شریک نیاز داشتید، ما انعطاف زیادی در این موضوع داریم.» در

نهایت، ما ۱۰۰ درصد کسب وکار آنها را نخریدیم، بلکه منافع کنترلی آن را به دست آوردیم و کریستوفر همچنان یکی از

سهامداران شرکت باقی ماند.

بعد از اینکه قرارداد منعقد شد، تیم یکپارچه کوچکی که یک سیستم گزارش دهی برای پیگیری نتایج مالی ایجاد می

کند، فرستادیم. همچنین با کریستوفر برای پیدا کردن یک مدیرعامل گفت وگو کردیم و به او توضیح دادیم که فکر می

کنیم مهم است که مدیران خلاق بتوانند بر وظایف خلاقانه متمرکز شوند. در حال حاضر، آمادگی تاسیس یک فروشگاه

لوازم لوکس در لندن در سال ۲۰۱۴ را پیدا کردیم. کریستوفر کین بدون کمک شرکت ما ابزارهای لازم برای انجام این

کار را نداشت.

ما هنوز به دنبال تکمیل گروه برندهایمان در حوزه لباس، پوشاک فرعی، جواهرات و ساعت هستیم. همچنین قرار

است در حوزه تجارت الکترونیک عملکرد قوی تری داشته باشیم. هدف ما ایجاد پایگاهی اینترنتی است که همه

برندهایمان را پوشش دهد.

اکنون وارد یک سرمایه گذاری مشترک با شرکتی ایتالیایی به نام یوکس (YOOX) شده ایم که در تجارت الکترونیک

کالاهای لوکس تخصص دارد. تجارت الکترونیک به خصوص برای کالاهای لوکس چالش برانگیز است؛ چون بازآفرینی

کیفیت تجربه درون فروشگاه برای مشتری کار سختی است. وب سایت ها فقط با عکس و کارت های خرید سر و کار

دارند و تفکیک کالاهای معمولی از کالاهای لوکس مشکل است.

ما معتقدیم که می توانیم با ایجاد خدمات کاملا جدید که برندهای معمولی به آن دسترسی ندارند، تجربه متمایزی

بسازیم. به عنوان مثال، در مورد دیگر سایت های پوشاک، مشتری می تواند دو یا سه سایز را در دو یا سه رنگ

سفارش دهد، آن را در خانه امتحان کند و سپس مواردی را که نمی خواهد برگرداند؛ اما اگر ما یکی از خیاط های

ماهر فروشگاه را طبق قرار قبلی به منزل مشتری بفرستیم تا تغییرات لازم را اعمال کند، چه می شود؟ این ایده ای

است که برای تجربه برند لوکس یک مشتری آنلاین در ذهن دارم؛ این کار جزو اولویت های ما در دهه آینده است.

Leave your comment